Le magazine spécialisé PSM (Protection sécurité magazine) publie, dans son édition n°295 (mai – juin 2026), un entretien avec Rudolphe Proust, directeur des risques globaux (Altarea) et président de la commission « Fraude et Compliance » du CDSE.
À la tête des risques globaux d’Altarea, Rudolphe Proust partage sa vision d’une fonction stratégique, résolument opérationnelle. Entre anticipation des menaces, gestion de crise et gouvernance transverse, il revient sur les enjeux clés de la sûreté dans un grand groupe immobilier et sur sa vision de son métier.
Pouvez-vous nous présenter le groupe Altarea ?
Le groupe Altarea est un promoteur immobilier intégré et un opérateur de transformation urbaine en France. Il intervient sur l’ensemble de la chaîne de valeur (aménagement, promotion, commercialisation, exploitation) dans les secteurs du logement, du commerce, du bureau, de la logistique et des data centers. Coté au Cac 40, le groupe réalise un chiffre d’affaires annuel d’environ 2,5 milliards d’euros et emploie 1 850 collaborateurs.
Quel a été votre parcours professionnel avant de rejoindre Altarea ?
J’ai consacré une grande partie de ma vie professionnelle à la Police nationale jusqu’au grade de commissaire divisionnaire, avec un détachement à l’Autorité des marchés financiers comme Senior Investigator. Ayant rejoint Altarea en 2017 et j’y pilote les pôles Global Security et Global Risks. Cela m’a permis, avec toute mon équipe, d’y consolider une culture d’anticipation et de maîtrise des risques. En parallèle, je préside la commission Fraude et compliance du CDSE et participe à la communauté Concordance Club pour renforcer la gouvernance de la cybersécurité en entreprise. J’enseigne également à Paris-Dauphine pour transmettre mon expérience aux futurs experts du Fraud Risks Management.
Comment définissez-vous aujourd’hui la fonction de Chief Global Risk au sein d’un groupe comme Altarea ?
À partir de la feuille de route fixée par la gérance du groupe, cette fonction gère les risques, mais de façon très opérationnelle: pas question de créer une direction pour faire des statistiques. Il nous faut travailler dans l’anticipation au gré des actualités géopolitiques, des menaces logiques ou physiques, des événements internes ou externes, des évolutions législatives et réglementaires, des nouveaux risques liés aux nouvelles activités du groupe… Nous devons également traiter les crises en assurant la coordination de nos process, le maintien en condition opérationnelle de nos outils et le bon niveau de sensibilisation et de formation des acteurs de crise du groupe. Sans oublier la mise en œuvre d’un PCA adapté aux évolutions de notre environnement et des risques que nous devons affronter (pandémies, cybermenaces…).
Comment avez-vous structuré la gouvernance des risques entre sûreté, crise, PCA, conformité, cyber et protection des données ?
Il faut d’abord préciser que la direction des risques est avant tout une direction multicasquette qui doit traiter de nombreux sujets, dans une seule et même journée. Pour cela, il nous faut être réactifs, agiles. Et disposer de structures, d’outils qui nous permettent d’être à la page : gérance en direct, comité d’audit des risques deux fois par an, à partir d’une cartographie des risques adaptée au fur et à mesure. Mon principal atout réside dans le fait que pour structurer cette gouvernance des risques je peux disposer d’une équipe transverse capable de traiter les risques globaux. S’assurer uniquement qu’un risque est coché et pris en compte par quelqu’un n’est pas suffisant. Ma plus-value se situe dans ma capacité à assumer la responsabilité de la sûreté et de la cybersécurité, de la gestion de crise et du PCA. Je ne fonctionne donc pas en silos mais dispose d’une équipe pluridisciplinaire qui se connaît bien, basée dans le même espace avec un seul chef et des réunions régulières de partage d’information. Par ailleurs, je m’astreins toujours à ne pas saisir un seul collaborateur sur tel ou tel sujet ou telle ou telle problématique, car il est rare que le problème ne relève que d’une fonction, ou qu’une sollicitation d’assistance aux équipes business ne touche qu’un secteur de mon activité.
Comment travaillez-vous avec votre direction générale et la gérance de l’entreprise ?
Tant la direction générale que la gérance du groupe – et son président – sont très impliquées dans tous les sujets y compris ceux de mon scope. Les sujets risques font réellement partie de leurs préoccupations quotidiennes. Cette implication constitue un réel atout dans le cadre de ma fonction. Ce qui n’est pas toujours le cas de certains confrères dont le positionnement ne leur permet pas toujours de donner à leurs enjeux sûreté la résonance qui devrait être la leur. À l’inverse, quand on jouit, comme c’est mon cas, d’une réelle écoute de la part de la gouvernance de l’entreprise, que l’on peut compter sur son soutien pour certaines décisions qui pourront avoir un impact sur son business, la direction sûreté peut alors prendre une part active dans l’accompagnement de l’activité de l’entreprise, à sa réussite. Il faut pour cela que le directeur sûreté et sa direction générale aient compris que le premier ne pourra pas toujours donner satisfaction au business, qu’il faudra sans doute arbitrer. Et mon credo : ne jamais dire non mais proposer une solution alternative.
Pourquoi avez-vous tenu à vous doter d’une équipe pluridisciplinaire ?
Il est très rare qu’un problème ne relève que d’une seule fonction. Par exemple, les fraudes concernent autant la sûreté que le service de contrôle interne voire l’audit. Mon équipe qui se compose de huit collaborateurs et d’alternants me permet de mixer les profils. Des jeunes issus, par exemple, de l’École de guerre économique ou de l’Institut catholique de Paris, de l’EBS, afin de disposer de compétences me permettant de traiter les fraudes mais aussi de gérer les audits de conformité.
Il y aura toujours un risque que nous ne pourrons pas prendre en compte.
Quel est pour vous le principal enseignement des dernières années sur la gestion de crise en entreprise ?
Les évolutions de nos environnements nous contraignent à faire preuve d’humilité et à toujours chercher à travailler le plus en amont possible sur des scénarios précis, issus d’une cartographie de risques hiérarchisés. On doit constamment garder à l’esprit que malgré tous nos efforts, nos exercices…, il y aura toujours un risque que nous ne pourrons pas prendre en compte. C’est pour cela qu’une direction sûreté risques doit faire preuve d’agilité et d’adaptabilité et être parfaitement soudée car il lui faudra être capable, le moment venu, de réagir à ce qui n’est pas prévu de la manière la plus efficace pour la pérennité de l’entreprise. Il est donc vital de disposer d’un plan de crise qui ait fait l’objet d’exercices, de formations, de mises à jour permanentes pour, à l’instant T, permettre d’agir efficacement. Par ailleurs, il faut pouvoir s’appuyer sur une cartographie des risques qui permette d’adapter nos priorités en fonction de paramètres comme les moyens financiers à y consacrer, le dispositif concerné, etc.
La plus-value d’un directeur sûreté ne se situe-t-elle pas dans sa capacité d’arbitrage ?
Il est évident qu’un directeur sûreté doit être capable d’arbitrer et de hiérarchiser entre les risques identifiés et les moyens qui devront y être consacrés. Il doit également être capable d’interpréter certains signaux faibles possiblement annonciateurs d’une possible menace. Ici, son vécu, son expérience, les situations passées qui l’ont conduit à être confronté à tel ou tel cas seront des atouts précieux lors de la prise de décision. Et, une fois le choix fait, être capable de l’assumer. Ce constat explique sans doute pourquoi les entreprises privilégient les anciens des services de l’État pour diriger leur direction sûreté car ils ont été confrontés à ce genre de situations de tension. Ce qui n’est pas le cas pour les jeunes cadres de la sûreté sortant de l’université ou des grandes écoles.
Malgré toute cette expérience acquise, votre capacité à arbitrer… ne pouvez-vous pas être exposés à des biais ?
Il faut rester humble. Un biais, un a priori est toujours possible. C’est donc pour en limiter la survenue ou l’impact que les directions sûreté doivent savoir mixer les profils. Associer les anciens issus des services et des profils plus universitaires, plus jeunes, moins expérimentés.
À vouloir toujours envisager le pire, la crise à laquelle on n’a pas pensé, ne risque-t-on pas de devenir anxiogène ?
Je n’emploierais pas le terme anxiogène. En revanche, je pense qu’il faut être un peu paranoïaque. Et c’est même pour cela qu’on me paie. Il me faut, sans tomber dans l’anxiété, être paranoïaque à la place des autres afin de pouvoir anticiper et envisager les réponses possibles à telle ou telle situation imprévue.
Dans les projets immobiliers du groupe Altarea, constatez-vous des tendances technologiques, des modes ?
Je constate une nette tendance à l’automatisation de certaines fonctions sécurité. Et cela va aller en s’accroissant avec la généralisation de l’IA. Au-delà de ce constat, nous privilégions, dans nos projets, les outils et les solutions connectables, adaptables et évolutives pour sortir de toute logique propriétaire qu’imposent encore certains fabricants avec lesquels on se retrouve vite pieds et poings liés. Je veille à me tenir au courant des innovations technologiques et des caractéristiques des solutions. Pour être capable de faire évoluer les systèmes de vidéosurveillance ou de contrôle d’accès sur l’ensemble de nos sites, mais aussi de prendre en compte dès la conception des projets les contraintes imposées par les technologies. Tout
comme nous prenons en compte la prévention situationnelle pour ne pas créer de zones pouvant induire un risque sûreté dans un projet immobilier.
Quel est aujourd’hui l’impact de la conformité sur la fonction sûreté ?
Il est de plus en plus important. En effet, la non conformité engage la réputation et l’image du groupe. En étant conforme, on peut canaliser les atteintes à la réputation dont les conséquences peuvent être importantes et dégénérer rapidement avec les moyens de communication actuels et autres réseaux sociaux.
Que vous apporte votre engagement au sein du CDSE ?
Outre la présidence de la commission « Fraude et compliance », le Cercle me permet de me confronter aux expériences de mes confrères de trouver des réponses sur un sujet spécifique, de faire du benchmark et surtout de rester humble, car en échangeant entre pairs, on constate toujours qu’il y a une zone où on n’a pas de réponse, où on a besoin de pistes, d’aide pour engager la bonne action.
Un directeur sûreté doit faire preuve d’humilité et assumer.
